Как Microsoft рассматривает удаленную работу на фоне негативной реакции Кремниевой долины

Шон Вилларон, вице-президент и генеральный менеджер продуктов Microsoft PowerPoint и Office, говорит, что реакция Кремниевой долины на удаленную работу часто бывает слишком упрощенной.

Удаленная работа в мире технологий находится под огнем критики.

На прошлой неделе Meta приказала сотрудникам возвращаться в офис как минимум три дня в неделю, начиная с сентября.

Генеральный директор OpenAI Сэм Альтман назвал полностью удаленную работу «одной из худших ошибок технологической индустрии», а Илон Маск раскритиковал полностью удаленных технических работников, назвав их «классом ноутбуков».

Шон Вилларон, ветеран Microsoft с 27-летним стажем и один из руководителей, возглавляющих 4500 сотрудников технологического гиганта в Кремниевой долине, предложил другую точку зрения: пусть менеджеры сами решают, как сотрудники должны выполнять свою работу.

«Я не думаю, что мы сможем рисовать большой кистью», — сказал он The Examiner. «Есть некоторые группы, некоторые продукты и некоторые компании, где это работает. Есть и другие места, где это не работает. Давайте попросим людей, которые ближе всего к истине, принимать эти решения».

Система Microsoft позволяет менеджерам и их сотрудникам решать, работать ли им в офисе полный рабочий день или иметь гибридный график. Сотрудник также может попросить перевести его на полностью удаленную работу. Менеджер может передать этот запрос курирующему вице-президенту, который примет окончательное решение.

«Наша философия заключается в том, чтобы принятие решений было максимально приближено к экспертам», — сказал Вилларон, вице-президент и генеральный менеджер продуктов Microsoft PowerPoint и Office.

В интервью The Examiner Вильярон объяснил, почему он считает жесткую политику против удаленной работы контрпродуктивной. Это интервью было отредактировано для ясности и краткости.

Яростно ведутся споры о том, работает ли удаленная работа в сфере технологий. Какова точка зрения Microsoft? Наш подход к гибридной работе основан на гибкости. Идея состоит в том, чтобы дать сотруднику и его руководителю возможность принять лучшее решение, которое сбалансирует эти интересы.

Мы приглашаем менеджера и индивидуального участника, сотрудника, периодически встречаться в течение года, чтобы дать сотрудникам возможность выразить свои предпочтения в отношении того, как они хотели бы работать.

В общем, мы просим их выразить свою заинтересованность одним из трех способов. Первый способ: я хотел бы работать в офисе три и более дней в неделю. Если сотрудник и менеджер находятся на одной странице, это становится планом записи. Без проблем.

Другой вариант может быть таким: я хочу поработать один или два дня в офисе и иметь возможность гибко распределять остаток недели. Опять же, если сотрудник и менеджер придут к соглашению, мы полностью поддерживаем это, и это становится планом записи, пока что-то не изменится.

Есть третий вариант, более агрессивный, когда речь идет о полностью удаленном доступе. И снова мы проходим тот же процесс. Менеджер и сотрудник беседуют. Если они придут к соглашению, это будет работать для всех. Мы попросили их пойти поговорить со своим вице-президентом. Значит, они придут ко мне. Они доведут дело до конца. Я поговорю. И затем, как только я его одобряю, он становится планом для этого конкретного сотрудника.

Наша философия заключается в том, чтобы принятие решений было максимально приближено к экспертам. Мы считаем, что это всегда дает нам лучший результат. Потому что если вы посмотрите на такую ​​компанию, как Microsoft, то увидите, что в ней работает более 200 000 человек. В районе залива у нас работает 4500 сотрудников. У нас есть люди, работающие над оборудованием, люди, работающие над программным обеспечением. Мы очень дружелюбны на расстоянии. Мы работаем над программным обеспечением, у нас это очень хорошо получается. Но это отличается от команды по аппаратному обеспечению, где вам, возможно, придется находиться в лаборатории. Вам понадобится специализированное оборудование. Если бы мне пришлось управлять командой аппаратного обеспечения так же, как я управляю PowerPoint, я, вероятно, не получил бы лучших результатов, и наоборот.

Можете ли вы привести примеры случаев, когда вы говорили: «Да, полностью удаленно — это нормально?» А можете ли вы привести пример того, когда вы сказали «нет»? Все сводится к следующему: имеет ли сотрудник хорошую репутацию? Они делают большую работу? Есть ли у них система поддержки для их управленческой цепочки, их коллег и их сети, чтобы они могли процветать?